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编者注：James B. Rice Jr，麻省理工学院交通与物流中心副主任（[email protected] ）

人类天性使供应链从业者和专家关注最近的灾难经历，这种倾向被称为近因偏差。如今，鉴于与新冠疫情相关的产品短缺正在扰乱供应链，人们关注的一个主要领域是如何为下一次疫情做好准备。

贸易战的影响以及如何将生产转移出中国等在冠状病毒爆发之前就引起关注的问题，由于近因偏差而被企业排除在了关注范围之外。

除了这种倾向之外，人类往往对灾难的恐怖细节着迷。媒体行业的“流血才是引领”理念试图利用这种倾向。

这些倾向共同迫使供应链从业者关注风险。虽然公司应该了解并减轻其供应链风险，但我们认为许多公司过于痴迷于风险评估，而忽视了建立弹性——更重要的目标。我们曾与一些公司合作，他们在开发复杂的风险评 阿尔巴尼亚电子邮件列表 估和规划方案方面投入了大量资金，但最终发现他们的努力未能使其供应链具有弹性。

组织需要为可预测的结果做好准备，并加强其供应链，以便能够抵御严重的中断。这种方法要求他们建立弹性——而不仅仅是主要关注风险管理。在本文中，我们介绍了弹性供应链的七个核心能力。

为什么仅仅关注风险是不够的
专注于管理供应链风险就像追逐风一样，因为不可能捕捉到无限的风险源，每个风险源都代表着供应链失败的不同原因。供应链风险大致可分为自然灾害（东北地震和海啸）、工业事故（贝鲁特港口爆炸）、基础设施故障（西伯利亚大铁路桥梁倒塌）、恐怖袭击（殖民地输油管道关闭）和劳工行动（美国西海岸停工）等类别。通用汽车统计了 120 多种不同的高级财务、战略、运营和危害风险，这些风险在运营层面应用时可能会扩展到数千种风险。

鉴于风险范围之广，组织不可能为每种威胁制定缓解计划。相反，组织应该设法管理最关键的风险，并使其供应链具有足够的弹性来承受中断，包括那些超出其控制范围的中断。

因此，风险管理旨在降低遭受风险事件影响的概率，而韧性则旨在创造供应链在面临风险事件或中断时继续运营的能力。此外，风险管理并不会否定韧性的必要性。降低中断的概率和严重程度可以减少韧性的必要性——但并不能消除韧性的必要性。