艾尔斯伯里维尔 CCG 临床主席兼白金汉郡 HWB 副主席 Graham Jackson 博士回顾了健康与福利委员会改革的第一年：
与CCG和英国国民医疗服务体系 (NHS England) 一样，健康与福利委员会 (HWB) 作为法定机构即将迎来成立一周年。
当改革出台时，HWB 被普遍视为众多新结构和层级中具有积极意义的组成部分——在这里，我们 CCG 可以与地方当局和公共卫生部门的同事齐聚一堂，团结一致，为共同的优先事项努力，为我们的社区改善和整合卫生和护理服务。
那么第一年进展如何？我们对于 HWB 的潜力如此乐观是正确的吗？
我自己在白金汉郡的经历也各不相同。我们的卫生和福利局有精力和意愿为人民的利益做大事。大家一致认为，我们不能一成不变，为了保护和实现我们的健康和护理服务的可持续性，我们需要考虑改变提供这些服务的方式。
更好的护理基金为我们提供了集中思想的催化剂，并增强了我们的战略讨论，以推动我们围绕整合和探索新的护理服务模式的委托计划。
这考验了我们的治理安排，让我们意识到我们实际上没有任何治理安排！董事会的正式决定需要与 CCG 和理事会内的正式决定联系起来。我们正通过 BCF 机制承诺大量联合资金，而 HWB 将有 美国 WhatsApp 数据 效地负责签署这笔资金。如果没有我们都签署的治理结构和问责制，我们怎么能考虑继续前进呢？
HWB 是地方议会的委员会，因此比以前的合作委员会具有更高的正式地位。我理解 HWB 成立背后的立法在设计上含糊不清，旨在为 HWB 提供所需的灵活性，以建立可持续的、反映当地情况的强大伙伴关系。将我们联系在一起的是人民，他们的健康和福祉是我们的核心业务。
我们共同拥有丰富的经验和领导力，只是起点不同；这带来了以不同方式做事的最大机会。HWB 会议桌上的合作伙伴之间会相互提出挑战：太棒了，来吧……老一套的故事已经不够好了！
我从 CCG 同事那里听说，并且亲身经历过，董事会有时看起来和感觉起来就像委员会——可能缺乏灵活性，并不总是感觉适合目标，有时感觉不是所有合伙人都拥有的工具，这意味着决策和真正的战略讨论可能会很麻烦。HWB 要想有目标，就需要增加价值；HWB 能做什么其他人做不到的事？
我最近共同主持了多场全国研讨会，来自不同地区的 CCG 和地方当局的同事参加了研讨会。我们探讨了其中一些问题，发现全国各地都存在同样的挫败感。但我们听到了一些很好的解决方案和例子，说明地方卫生和护理领导层如何共同解决这些问题，为他们奠定了坚实的基础，使他们能够专注于追求共同的优先事项和改善人口结果的愿景。
通过研讨会，我们还探讨了“系统领导力”——这个词并不是每个人都喜欢——尽管它似乎已经成为一个公认的术语。我们讨论了它的含义，HWB 是否是（或应该是）本地系统领导者，如果是，我们如何让所有 151 个董事会发挥其潜力？
我们听到了一些很好的例子，HWB 已经占据了这一领域——通过齐心协力和精力，他们已经成熟到现在的状态，他们可以集体地对整个本地健康和护理系统做出关键的战略和共享决策，并与患者和公民合作转变护理方式。
学习和良好实践的例子将不断涌现。我们需要分享、调整和借鉴这些模式，以创造适合我们自己地方的模式。但请记住，HWB 必须投入一些精力来完善自己的结构和问责制。
未来的日子会更艰难：让韧性成为我们工作的一部分。我们团结在一起只为一件事：人民的健康和福祉。他们资助我们，我们为他们服务。
您可以在以下链接找到“健康与福祉研讨会”（网关参考编号 01331）的资源：www.nhsconfed.org/HWB
幻灯片包：
Graham Jackson 博士是艾尔斯伯里维尔 CCG 的全科医生负责人和临床主席，自 1988 年以来一直在白金汉郡工作。
他于 1991 年成为 Whitehill Surgery 的合伙人，并且仍然非常享受初级保健带来的挑战。
1994 年，他召集了一群当地同事，成立了 AYDDOC，一家非工作时间全科医生合作社，他在该合作社担任医疗经理达 10 年之久。自 1995 年起，他一直担任 LMC（当地医疗委员会）成员。