项目管理也是一个关键因素。开发项目的项目经理正处于产品工程和客户之间。他们负责跟踪进度和成本，并响应客户的需求和顾虑，从而让双方都满意。最好的项目经理能够良好且定期地沟通，并及时跟进未完成的项目。然而，项目管理也可能是开发合同中的一个失败点。项目管理团队的人员流动率通常很高，因此不断有新的项目经理进入学习曲线。我们也看到过一些项目经理擅长记录细节，但在真正管理问题方面却效率低下。
我们的一个客户制造了用于世界各地石油和天然气生产的工业设备。这些开发合同通常需要五年以上的时间才能完成，而且我们客户的组件通常需要与多个其他组件集成。这些项目预计要到开发完成并且设备在现场投入使用后才能为我们的客户带来利润。
项目经理非常擅长收集和分发每周状态电话会议的会议记录，但始终未能深入挖掘问题的根本原因。她不认为自己有责任解决公司内部的工程问题或物流问题，所以她只是将信息传递给产品开发和物流人员，并希望一切顺利。当产品准备交付到俄罗斯的一个偏远地区时，该公司发现该产品的设计并不适合严酷的冬季环境。此外，交货地点太偏远，以至于必须花费巨资引进特殊设备才能完成最终交付。双方的关系随着时间的推移而破裂，因为项目经理从未充分沟通、管理或解决这些问题，最终项目陷入了法律纠纷。
这里的教训是双重的：首先，沟通是关键；其次，检查项目经理清单上的项目和真正关注 英国电邮清单 项目经理有理由知道会影响项目、供应链关系和底线的问题之间是有区别的。
法律概述
除了开发项目带来的运营挑战外，还有重大的法律挑战。最大的法律挑战发生在供应链合作伙伴试图在开发完成之前协商将管理其关系生产阶段的合法权利和义务时。在新产品真正开发出来之前，双方往往有太多运营未知因素，无法就最终合同条款达成一致。运营未知因素会影响供应链合同中的价格、保修、可靠性、质量和其他技术参数。
通常，同时协商开发和生产条款的愿望是迫于买家、供应链上游客户的压力，或者一种“我们一直都是这样做的”的感觉。但是在开发完成之前过早地承诺生产条款可能会带来经济风险。买家通常期望供应商的生产定价能够让他们收回开发成本。因此，买家可能不愿意重新协商生产定价，即使开发成本比双方预期的要高。更进一步说，在航空航天等一些行业，许多上游买家预计开发和原始设备生产将亏本，只能从售后市场销售中获利。押注这种假设往往会导致问题。