一旦估算出工作量，就可以将资源和/或团队成员分配给各个任务（理想情况下是项目经理和团队的联合行动）。一旦完成下一个规划阶段（例如里程碑或冲刺），您应该仔细查看每个资源的负载情况。是否错误地并行使用了一台机器，或者团队成员的工作安排是否过长或过短？如果是这种情况，您将需要调整计划或重新考虑资源分配。这里的关键词是容量。容量是资源的可用性，包括可用体积。例如，如果一个人被安排以超过其能力 100% 的速度工作，这就称为超负荷。如果由于人员被安排执行两个相互竞争或并行的任务而导致超负荷，则存在资源冲突。
然而，跨项目边界也可能出现资源冲突。该员工是否仍需要执行线路 孟加拉国电话号码库 任务，或者公司内量有限或负载过多而在所需时间内只能在有限范围内使用的资源。此外，它们的产能无法轻易扩大，尤其是考虑到项目的投资回报。
拿着工具的傻瓜
实际上，没有项目经理手动完成这些步骤。项目管理软件（例如 Microsoft Project、Merlin 或 Excel 模板）提供了以电子方式执行包括资源管理在内的工作包的可能性。所有资源均以小时、公斤或米等单位来衡量，并与相应的成本直接挂钩。该软件可自动检测资源冲突并利用分析数据帮助解决这些冲突。该软件还生成包含所有依赖关系的甘特图。项目计划已完成，可以传达给客户和利益相关者。
但这里也要小心！仔细考虑何时以及以何种详细程度传达项目计划。不幸的是，计划经常被解读为承诺，而项目经理则根据其对计划的遵守情况进行评判。您是否真的想在项目开始时就规划好一切直至结束，尽管您还不完全清楚如何实施它？您是否想继续证明一个您知道很大程度上基于假设的计划？或者您是否想在人员部署前几个月就将他们的工作安排精确到小时，即使您不知道他们当时是否仍在为公司工作？
别担心，我并不是不鼓励你使用这些工具，而是要明智地使用它们。思考规划的深度，不要让自己被那些你已经知道是错误的陈述所迷惑，并始终考虑人为因素及其所有的意外情况。