多年来，我有幸积累了丰富的采购管理学术知识和专业经验。我见证了高层领导对采购对业务目标贡献的看法是如何演变的。在本文中，我想探讨组织如何从有效执行采购策略中获益。
如果我们主要从系统的角度来考虑组织，那么我们就会有一个结构，它要求从外部来源输入商品和服务，将它们转换成某种产品形式进行销售，并从这些活动的执行中产生价值。我们可以从这个简化的组织结构中观察到，采购是作为投入的监护人的职能，在公司结构中占有主要地位。我们通常称这个松散的群体为购买者或采购官员，他们既决定了最终产品的规格，也决定了通过将 日本电邮清单 投入转化为最终产出而产生的附加值能产生多少收入。
过去二三十年来，采购对企业绩效的贡献范围逐渐扩大。相反，对于采购职能贡献的认知在所有生产和服务部门中仍然存在差异（1）且不完整。
然而，如果我们考虑到采购商品和服务的成本通常占公司总支出的 50% 到 90% (2)，采购确实成为组织净利润率的主要贡献者。为了定义采购职能的范围，采购被解释为“以最优惠的成本条件从外部来源获取运行、维护和管理公司主要和支持活动所需的所有商品、服务、能力和知识。”
毫无疑问，材料采购对某些公司来说并不像对其他公司那么重要。《采购原则与管理》（3）的作者指出，制造公司平均将其收入的一半以上用于材料和服务，在某些极端情况下，这一数字接近 90%。
根据这个平均值，我们来举个例子，假设一家公司的年总销售额为 200 万美元，利润为 10%，相当于 200,000 美元。
1. 公司将销售额的 50% 用于材料和服务，可节省 5% 的材料成本。公司材料管理的效率结果可以用以下方式显示：
销售额 200 万美元 @ 利润 10% = 20 万美元
100 万美元的支出，节省 5% 的材料成本 = 50,000 美元
总利润25万美元
2. 现在，如果没有实现材料成本的节省，并且假设您可以在不对生产设施进行任何投资的情况下增加销售量（固定资产成本保持不变），则需要增加销售额 200,000 美元，换句话说，增加 10%。